Le cinquième rapport de synthèse des missions inter-inspections sur l’organisation et le fonctionnement des DDI porte sur celles réalisées depuis le début 2017 jusqu’au début 2018, dans 17 directions (9 DDT et DDTM ; 2 DDCS, 4 DDPP) relevant de 16 départements et de 9 régions. Les DDI sont reconnues pour leur rôle dans le paysage institutionnel territorial, et perçues de façon positive avec une image de compétence et d’efficacité auprès des préfets, des administrations régionales, des collectivités territoriales et de l’ensemble de leurs interlocuteurs institutionnels ou privés ; elles présentent néanmoins des fragilités. Face à l’évolution des missions confiées aux DDI, aux réductions d’effectifs mais aussi au fort renouvellement des personnels induit par le nombre élevé des départs à la retraite, le constat des missions est celui de pratiques managériales satisfaisantes, mêlant concertation (notamment dans le cadre des comités de direction ou des instances représentatives des personnels), réflexions partagées sur la stratégie et l’organisation de la DDI à travers la réalisation ou l’actualisation d’un projet de service, tableaux de bord permettant de suivre l’évolution de l’activité de la direction. Des mutualisations entre administrations ont été opérées avec succès, notamment en matière immobilière, mais leur avancée semble atteindre un palier. Les différents rapports soulignent leur satisfaction globale à l’égard des prestations rendues par les services interministériels départementaux de systèmes d’information et de communication (SIDSIC) mais l’impact très pénalisant des insuffisances de réseau et les difficultés d’interopérabilité entre systèmes. Le dialogue de gestion avec l’échelon régional est globalement satisfaisant avec les SGAR concernant le BOP mutualisé 333 qui couvre les moyens de fonctionnement des DDI. S’agissant de la mise en œuvre des politiques publiques, les missions sont accomplies, sauf exception, mais de façon parfois dégradée (y compris les missions d’inspection et de contrôle) du fait de choix imposés par la multiplication des missions comme dans le secteur social ou de la capacité à maintenir des compétences. L’évolution des missions et l’optimisation des processus, de plus en plus dématérialisés, modifient conjointement les modes de relation avec les usagers et partenaires. Le rapport de synthèse formule onze propositions dont quatre portent sur les priorités assignées pour le programme 2017 : partage des informations entre administrations centrales et régionales pour que les demandes soient ajustées aux besoins des différents niveaux d’administration; renforcement des compétences managériales des directeurs et leur recrutement en liaison avec les administrations centrales d’origine de ces cadres; mise en œuvre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, en lien avec les entretiens professionnels et les plans de formation; qualité du dialogue social et la déconcentration de mesures de mutualisation et d’harmonisation de l’action sociale et des conditions de travail; renforcement des marges de manœuvre en gestion RH des responsables locaux; organisation d’un dialogue de gestion intégrant un débat préalable sur la stratégie régionale; amélioration des systèmes d’information et de communication; développement de la mutualisation des fonctions support aux échelles les plus pertinentes; conditions juridiques et soutien à l’exercice de certaines compétences à des échelles interdépartementales; réflexion globale à mener concernant les relations avec les usagers; renforcement des capacités de gestion de crise, notamment en cas d’inondations ou de crise routière.